Shared Leadership wird gerne als neue Antwort auf die moderne Arbeitswelt präsentiert. Tatsächlich beschäftigt sich die Forschung seit mehr als zwei Jahrzehnten damit. Das ist beruhigend – und zugleich ernüchternd. Denn die Studien liefern keine einfache Gebrauchsanweisung und schon gar kein Versprechen, dass zwei Menschen automatisch besser führen als eine Person.
Was sie liefern, ist wertvoller: ein belastbares Bild davon, unter welchen Bedingungen geteilte Führung wahrscheinlicher gelingt. Vertrauen, Kommunikation, gemeinsame Ziele und ein unterstützendes Umfeld tauchen wiederholt auf. Die Forschung ersetzt damit nicht die Entscheidung für Ihre konkrete Situation. Sie verhindert aber, dass Sie bei null beginnen.
2003 legten Pearce und Conger mit ihrem Sammelband den konzeptionellen Grundstein: Führung als verteilter Einflussprozess statt als Eigenschaft einer einzelnen Person. 2007 untersuchten Carson, Tesluk und Marrone, unter welchen Bedingungen geteilte Führung in Teams überhaupt entsteht. Und 2014 zogen Wang, Waldman und Zhang mit einer Meta-Analyse über dutzende Einzelstudien den bislang klarsten Schluss: Geteilte Führung korreliert positiv mit Teamleistung – deutlicher als klassische Einzelführung in vergleichbaren Kontexten.
Eine österreichische Studie von PwC ist noch konkreter geworden und hat die Erfolgsfaktoren für duale Führung sogar quantitativ gewichtet:
Der überraschendste Befund darin steckt nicht im Spitzenreiter Vertrauen – das hätte jede:r vermutet. Er steckt im Schlusslicht: Sympathie und persönliches Matching, also „die beiden mögen sich“, ist mit 17 Prozent der am geringsten gewichtete Faktor. Wichtiger sind offene Kommunikation, das Teilen von Sichtbarkeit und Status – und gemeinsame Ziele. Sympathie hilft. Sie trägt aber nicht.
Bei aller Klarheit: Auch diese Forschung hat Grenzen. Viele Studien im Feld arbeiten mit Selbstauskünften zu einem Zeitpunkt, nicht mit Langzeitbeobachtung. Das schmälert die Befunde nicht – es bedeutet nur, dass „die Forschung zeigt“ immer mit „und die Übertragung auf Ihre Situation prüfen wir gemeinsam“ weitergehen sollte, nicht mit einem Punkt.
„Die Forschung sagt mir nicht, was in Ihrem Unternehmen funktioniert. Aber sie sagt mir, worauf ich achten muss, wenn ich es mit Ihnen herausfinde.“
— Amrit Rescheneder (Zitat-Vorschlag, bitte prüfen/anpassen)
Das können Sie direkt mitnehmen: Fragen Sie sich mit Ihrem Co-Lead ehrlich: Vertrauen wir einander auch dann, wenn es unbequem wird – nicht nur, wenn es leicht ist? Laut Forschung ist das der wichtigste Einzelfaktor, wichtiger als Sympathie.
Quellen: Pearce & Conger (2003), Sage; Carson, Tesluk & Marrone (2007), Academy of Management Journal, 50(5); Wang, Waldman & Zhang (2014), Journal of Applied Psychology, 99(2); PwC Österreich, Studie zu dualer Führung (pwc.at).