1 · Der Moment, in dem aus zwei Führungskräften zwei Lager werden
Es beginnt selten mit einem großen Streit. Meist ist es ein Blick im Jour fixe, eine Entscheidung, die plötzlich zweimal erklärt wird, oder ein Teammitglied, das vorsichtig fragt: Wer von euch beiden entscheidet das eigentlich? Vor wenigen Monaten war die gemeinsame Führung noch ein Aufbruch. Jetzt entsteht zwischen zwei kompetenten Menschen eine Lücke – und die Organisation beginnt, sie zu spüren.
Genau hier zeigt sich, warum Shared Leadership mehr ist als gute Chemie. Zwei starke Persönlichkeiten ergeben noch kein starkes Führungstandem. Entscheidend ist, ob sie Rollen, Entscheidungen und ihre gemeinsame Präsenz so gestalten, dass auch unter Druck Klarheit bleibt. Die häufigsten Gründe für das Scheitern sind deshalb überraschend selten persönliche Schwächen. Meist sind es Dinge, die man vorher hätte klären können.
Szenen wie diese sind der Grund, warum „zwei Chefs funktionieren nicht“ bis heute als Binsenweisheit gilt – obwohl es längst funktionierende Gegenbeispiele gibt. Wissenschaftliche Evidenz zu Führungstandems ist noch vergleichsweise dünn, aber die Coaching- und Organisationsforschung zeigt wiederkehrende Muster, warum Doppelspitzen kippen. Fünf davon tauchen am häufigsten auf.
01 – Fehlende Passung – Nicht jede fachliche Ergänzung ist auch eine belastbare Zusammenarbeit. Persönliche und professionelle Kompatibilität zwischen den beiden Personen wiegt in der Forschung schwerer als reine Kompetenz-Ergänzung.
02 – Rollen, die nur mündlich existieren – Klare Zuständigkeiten, kombiniert mit genug Flexibilität für den Alltag, verhindern Rollenstarre. Fehlt beides gleichzeitig, entscheidet am Ende Zufall oder Lautstärke, wer zuständig ist.
03 – Kein sichtbarer Mehrwert für beide Seiten – Eine Doppelspitze braucht ein greifbares Wertversprechen – für die beiden Personen und für die Organisation. Fehlt das, wird die Konstruktion irgendwann als Umweg empfunden, nicht als Lösung.
04 – Zu wenig Sorgfalt bei Auswahl und Einführung – Wer ein Tandem „weil es gerade passt“ zusammensetzt statt es bewusst zu prüfen und einzuführen, verlagert die Arbeit von der Vorbereitung in die Krise.
05 – Drittparteien ohne Spielregeln – Mitarbeitende, Vorstand, externe Stakeholder: Wenn nicht geregelt ist, wie sich das Tandem nach außen zeigt, entstehen Lager und Gerüchte – und genau daraus wird schnell eine ernsthafte Krise für die ganze Organisation.
Auffällig an dieser Liste: Kein einziger Punkt lautet „die beiden konnten sich menschlich nicht leiden“. Es sind fast durchgehend Struktur- und Prozessfragen – lösbar, bevor sie zum Problem werden, kaum lösbar, wenn sie es schon sind.
„Die meisten Doppelspitzen scheitern nicht am Menschen, sondern an der fehlenden Architektur darum herum.“
— Amrit Rescheneder (Zitat-Vorschlag, bitte prüfen/anpassen)
Das können Sie diese Woche tun: Setzen Sie sich mit Ihrem Co-Lead 15 Minuten zusammen und beantworten Sie gemeinsam: Welche unserer Zuständigkeiten sind nur mündlich vereinbart, nicht schriftlich? Das ist der schnellste Weg, Punkt 2 dieser Liste aus dem eigenen Alltag zu verbannen.
Quellen: Münderlein, C. (2021). Doppelspitzen: Notlösung, Heilsbringer oder innovatives Führungsmodell? Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 28(2), 255–272.